圣戈班：传承355年的企业文化始终离不开人才的培养和发展
圣戈班是一家既古老又年轻的企业——它有悠久的历史，同时拥有应对未来的创新能力。它一只手承接着过去，一只手探索着未来。
1665年，圣戈班由法国路易十四财政大臣Colbert先生创办，并于1684年承建了凡尔赛宫的镜廊。经过了355年的发展，圣戈班从当初的法国皇家玻璃加工坊，到如今为消费者提供高性能材料和创新解决方案的全球五百强企业，至业务已遍及建筑、交通、基础设施和工业应用的方方面面，旨在不断提升人们的生活品质并提高人们的幸福感。
圣戈班连续数年荣获“全球杰出雇主”“亚太区杰出雇主”“中国杰出雇主”的称号，这是它推崇互信、赋能、合作的新工作方式带来的成果。
2018年圣戈班在全球启动了旨在进一步推动集团释放增长的“转型与增长”项目，转型后的组织更精简、更敏捷，以客户为中心，赋能本地市场，提高客户服务效能。此外，圣戈班集团还持续在全球推动性别平衡，关注女性职业发展，不断提升女性管理层的占比。
圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监及穆兰学院主席沈悦（Shelley SHEN，以下简称Shelley）说，圣戈班亚太区的领导者和人力资源管理者们会根据集团的政策在东西方文化之间找到一个适用于亚洲当地国家国情的方式进行管理，不会完全复制法国总部的管理方式，“你得根据你自己的业务部门，根据你自己的国家，重新去做一些调试，然后得出在国内适用的一些政策， 同时不违反集团的各项宗旨，原则和政策。”
HRBP的自信从何而来？
HR的角色就是为业务部门提供解决方案， 帮助引导并创建一个让员工互相分享交流，共同学习成长， 愉快的工作环境， 并为公司提供人才培养的通道。“平时大家忙着工作生活之余，其实有很多话题大家可以分享，然后压力就释放掉了。”
这是HR传递出的影响力，“影响力不是光靠说的，要通过具体的行动让员工有被认可，被尊重，被鼓励的愉悦的感受，让经理、主管们觉得员工的积极性在提升，他们的心态会正向的带到工作当中，管理者也会乐于见到这样的情况。”
所以影响力要如何发挥？少不了要沟通。Shelley说，首先公司要通过各种渠道让信息变得透明，其次还要告诉员工，他们能够通过这些渠道去沟通。“这是HRBP（人力资源业务伙伴）的角色， HRBP是干什么的？就是了解你所负责的区域每个人的想法，每个人的感受，并且能支持和帮助业务部门建设团队，注重人才发展， 达到业务成功和发展。”
华为人力资源转型引领者、美国高级人力资源专家Brad Hall博士说，几十年来，人力资源部门一直向企业领导者承诺，他们将提高HRBP的能力，成为创造价值的业务伙伴。然而，许多调查显示，业务经理仍然对HRBP的表现感到失望。即使运用世界级的发展方案也未能产生令人满意的结果。
为什么HRBP不能让业务领导者满意？为什么很多企业都在谈包容性，但是其发展在世界范围内都显得艰难？Shelley认为，关键还是没有直接让业务领导者理解包容性会对业务的发展和增长带来什么样的利益。
“直接的利益是什么？有很多企业现在就是要盈利，要增长，这二者跟包容什么关系？没有人说得很透彻。比如说多元化，多元就是要接受不同的文化，接受不同的人的工作方式，怎么让大家一起为同一个目标工作，要产生好的业务成果，帮助业务的发展。”
影响力的发挥也是HRBP领导力的体现。Shelley觉得，HR的工作本质上是为业务提供人才培养和管理的解决方案，创建舒适工作环境和企业文化以及提供细致专业的服务， 助力业务部门的业绩提升。“然后再加上所掌握的新的技术，工具，新的技能，把这些东西打通就好了。”
现阶段HRBP能力无法得到提升，不能以平等自信的姿态同业务领导对话是因为他们大部分时间都是在忙于事务性的工作，最主要原因还是公司内组织架构，工作流程，审批制度太复杂，数字化推行力度不够，以至于各职能部门协同工作效率较低而跟不上业务发展。
如今，在圣戈班管道业务中国区，数字化转型发展的战略已经深入人心。数字化技术承担了绝大部分事务性工作。Shelley说，公司内部数字化管理应用很广泛，对外更贴近客户。在应对这突如其来的疫情中，数字化工具得到了充分运用，数字化表单、在线云办公，让工作即便在疫情期间也能有条不紊的开展。
Qlik是圣戈班管道业务部门的一个创新内部报表系统，该系统清晰地展示了公司运营产生的各类数据，并能够做到数据实时更新，公司的运营情况，人力资源管理者和业务高管们都能通过这个系统一目了然。
谈起Qlik系统的开发应用初衷，Shelley说：“圣戈班各个部门的信息需要共享，可是却没有一个共享的平台。最初我们使用了公共盘的方式，但是公共盘的数据滞后，无法进行数据分析，数据之间也不能有效的相互核对。因此，我们人力资源部与财务部、IT部等多个部门共同合作开发了Qlik系统。”在圣戈班集团内部的评选中，Qlik系统获得了集团全球数字化大奖。
一线员工由于工作现场没有电脑或者不方便上网等条件限制，不能及时了解到公司信息。2019年，圣戈班管道业务部门针对一线操作人员推出了Touch项目。
Touch项目为员工提供了一个新的沟通渠道，在员工聚集的区域，如工厂门口、食堂门口，投放带有触摸屏幕的机器人。在软件系统里，收录了公司新闻、招聘信息、内部出版物《虹》、HR政策、HR服务等多项内容，员工可以点击屏幕上的按钮自助了解。如果员工有类似不知道某一张报表在哪里寻找的疑问，点击屏幕将问题填写发送，HR在后台收到后就会及时回复。Shelley说，Touch 项目计划还将投放在手机端上，让每一个蓝领员工都能在手机上及时地查看公司信息。
Shelley认为，在圣戈班管道业务部门， HR SSC（人力资源共享服务中心）承担了大量行政事务管理工作，HRBP在承担类似销售、市场、公关等多方面的角色。人力资源三支柱模型在实际的操作中，根据业务要求，HR COE（人力资源专家中心）与HRBP必须融合在一起，职能需要变成两支柱，但对HR人员的能力要求就更高了，需要复合型能力，既了解业务，理解客户需要，又对人力资源各模块的专业要熟悉，才能迅速给与客户解决方案。她说，未来人力资源部门的人数会慢慢减少，但承担的责任更重要了。所以Shelley对自己团队成员的能力要求中很重要的一条就是快速学习能力和开放的思维。
人力资源进行数字化转型后，HR必须要有数字化思维。工作中，引导员工在汇报数据时，要进行数据化分析并解释背后的原因和理念， 同时多用电子化或数字化工具，减少excel表格和邮件。
“HRBP为什么不够自信？首先，他对HR所有的东西不了解，他知道怎么做，但不知道为什么这么做。他清楚操作流程，但他不知道为什么流程是这么设置的。” HRBP要具备人力资源各模块的专业技能，要有对业务和公司战略的全局观。
对于这种能力的培养，公司支持员工进行部门内轮岗，也可以通过跨部门轮岗培养。HR能力培养起来，对其他部门的支持便能足够到位。“所以人力资源从服务角度来说是必须以客户为导向去服务，所以我现在考评HR很简单，就是客户的反馈和满意度为主。”
对女性精神上的鼓励，获益者不止女性
圣戈班支持多元化发展，近年来，性别在职场发展上的差异是社会讨论度高的一个话题。Shelley说，在管道业务部门，性别上的差异体现在某些思维方式上，“比如，简单说公司组织户外活动，男性考虑的偏好可能要找好玩刺激的地方，而女性首先考虑的是安不安全问题。”女性管理人才在圣戈班管道业务亚太区占比30%以上，但是要培养她们到高层管理者的位置上还是比较难。而要发展女性领导人才，一方面女性要克服自身的障碍，另一方面，公司要关注女性员工的招聘和发展，尤其到高管层面， 给优秀女性人才提供加速女性领导力发展的平台，学习机会以及灵活的时间管理尤为重要。
2019年，Shelley联合全球女性职业发展实验室创始人Bettina博士举办数场活动，分享关于女性提升领导力和职业发展的洞察和建议。与全球女性职业发展实验室的合作是为了响应圣戈班集团人力资源开放战略对人才多元化的要求，推进集团转型发展以及人力资源开放战略实施，将自发创建的“穆兰学院”的各项活动和服务进一步推广给外部市场， 以更大范围地推动女性职业发展和女性领导力的提升。
穆兰学院是Shelley 2015年在管道业务部门内部创立的。Shelley介绍，“穆兰”取名有兰花之意，“兰”字也有中国古代文学作品中巾帼英雄花木兰勇敢、智慧、坚忍不拔品质的象征。穆兰学院的logo样式就是京剧中花木兰角色的头饰。
穆兰学院的创立和发展，归功于各级管理层的支持，圣戈班集团多元包容的环境，穆兰学院就是一个为女性提供的工作之外聚在一起交流学习分享发展的平台。
最早，在女性职业发展上，公司会邀请成功的职场女性为员工做分享，解答员工困惑。后来，活动的形式越加丰富，但是成立之初确定下的5个主题一直没变，女性的职业发展离不开自身的主动性，家庭、公司乃至社会的积极支持，公司围绕美丽、活力、智慧、成长、生活平衡，在女性身心发展的方方面面提供支持。在这一平台上，圣戈班对女性的支持具体到行为倡导上Care（关注并参与）、Share（勇于分享，坚持公司利益第一）、Blare（不要害羞）、Bring a chair（往桌前坐）、Dare（鼓励创新）。
穆兰学院虽然是为女性员工发展而设立，但是也积极邀请男性高管参与做嘉宾分享。女性被鼓励勇敢发出自己的声音，积极参与活动，“女性很积极，男性也会被带动，整个公司的文化氛围就不一样。”男性高管参与其中，倾听女性员工的声音。“我们会邀请一些高管，告诉他这就是一个平台，让女性员工在这个平台上感觉到有学习的机会，有分享的机会，有被支持的渠道。她们的声音会被听到，她们被高管关注着，很多人通过自己的才艺，被管理层认识。”
Shelley说，在这样的环境中，员工满意度高，对人才保留上也有积极影响。圣戈班管道业务离职率保持1.2%左右；在集团层面的员工敬业度调查中，管道业务部门领先集团整体20多分。Shelley将高敬业度归因于圣戈班集团一直致力的各项人才制度，文化活动和培训发展课程， 如圣戈班行为行动准则，VUCA时代下圣戈班工作态度， 领导力发展教练， 职业指导导师， 对话沟通等, 使得管道业务部门员工始终保持着积极乐观的精神状态。
接下来，穆兰学院将走向外部市场。“我们想把女性能感觉到的快乐、受到鼓舞的平台给大家分享出去，分享给与管道业务相关联的生态圈里的所有相关者，包括供应商、客户或者水行业内的相关者。” 为业务带来正面积极的效应，这是穆兰学院对外发展的主要原因。
“修汝身，塑天下”，为员工的职业发展保驾护航
Shelley加入圣戈班集团至今担任中国区人力资源总监工作已有15年了。她说，像她一样在圣戈班工作超过10年的员工有很多。圣戈班集团是一个业务多元的集团，就像庞大的“航空母舰”一样。在这个大平台上，员工有许多职业选择的机会，每个人都有机会去冒险，参与新项目或承担新角色。
圣戈班鼓励职业发展的多样性，帮助业务成长的同时丰富员工的专业经验。虽然Shelley在圣戈班集团工作了15年，事实上，她平均每三年都有新的工作职责或者新岗位。
刚加入圣戈班集团时，她负责建筑玻璃业务中国区的人力资源管理工作。之后六年在玻璃部中国区HR工作期间她接触到了其他行业的玻璃业务， 如汽车玻璃， 家用产品玻璃， 光伏玻璃， 自动调光玻璃， 暖边条等业务。管理区域也发生了变化，从原来只负责支持两个城市的人力资源管理到负责更多城市包括中国香港和亚洲其他国家，如越南，澳洲，马来西亚等，并不时协同其他国家的人才培养， 并曾经为中韩两国研发中心和玻璃生产相关工厂创立了圣戈班亚太区玻璃大学， 以促进跨组织架构的横向技术交流和打通了跨国跨部门的人才培养通道。
Shelley的成长得益于圣戈班全面的人才培养计划。加入圣戈班后，她被公司派遣至德国、波兰、法国参观学习，每年都有去欧洲各国参加各种会议、培训，不仅了解了集团的业务，更重要的是了解了各国历史、文化，还有建立了各国同事们的互信，为适应在全球化工作环境打下了坚实的基础。
另外， 对于还未毕业的高校学生，圣戈班集团长期开展实习生项目，每年都有数十位实习生加入圣戈班提前体验职场。“企业与人才之间是互选的关系，企业通过实习生项目挑选优秀人才，同时实习生也在考量企业。”经过1-2年的实习，部分实习生将转正成为圣戈班集团的正式员工。新员工入职后，圣戈班集团会进行为期一年的融合项目，为新员工提供培训和教练指导，并有专人持续跟进新员工的工作状态。
圣戈班管道业务部门每年至少有两次人才发展评估会。一个是年度评估，另一个是人才发展评估。年度评估会对员工职业发展的期望进行交流和记录，比如了解员工对哪些工作地点、工作岗位感兴趣。
人才发展评估则是针对高潜力人才，直线经理会与高潜力人才进行一对一谈话，分析高潜力人才的职业发展方向和可能性，帮助他们制定有针对性的职业发展计划。根据高潜力人才的绩效表现，他们会被细分并制定适合其发展的《个人发展计划》，过程中不时听取员工和经理们的反馈， “我们会与员工沟通职业发展的大方向，但是员工下一步将会怎么走，就要看员工自己的绩效表现和他的意愿了。”Shelley说。
在年度评估和人才评估之外，圣戈班管道业务部门鼓励员工内部流动。只要是圣戈班的正式员工，在同一岗位工作满18个月并且在职期间绩效良好，就可以直接申请集团内部不同公司不同地域的岗位，不须经过其经理批准， 这些岗位在集团招聘网站上都是公开的。每年都有数百位员工在内部流动。
Shelley分享：“符合申请条件的内部员工在进行岗位申请时不需要向自己的直线主管汇报，员工可以直接申请，等拿到录用通知之后再告知直线主管，这与员工在外部找工作的流程是一样的，但为集团保留了优秀员工并给他们提供了新的职业发展机会。”
此外，“个人领导力发展教练文化”在圣戈班管道业务部门的人才培养上也起着重要作用。Shelley带领团队，连续五年开展“个人教练”项目，帮助圣戈班管道业务部门中国区的各级优秀管理人才更好地应对来自内外部和管理上的变革挑战。
Shelley本人既是企业高管，又是高管教练。谈起自己承担双重角色的原因，Shelley说：“其一，领导力发展和提升将会给公司带来优秀的绩效。人力资源管理者通过教练这一培养方式，指导人才尽快成长起来。教练是一种工具，有助于激发人才的个人提升发展意愿和热情，让他们更加自信，知道自己的提升空间在哪里，如何提升，了解自己职业目标是否明确。其二，若人力资源管理者自己不了解教练文化，那么在公司内推动领导力发展教练文化必然会困难一些。”
在教练文化的影响下，圣戈班管道部门各团队的管理者们都十分注重团队成员个人能力的提升和职业发展。Shelley带领下的人力资源团队也在2018和2019连续两年荣获“中国好伯乐杰出人力资源管理团队奖”。
另外，对公司新员工的培养，公司建立了导师制度， 导师一般有两位，一位来自本部门的经理，另一位来自相关联的跨部门经理，“人力资源管理者需要制定机制，创造平台，为新员工的职业发展铺路。跨部门经理作为新员工的教练，在一定程度上能够帮助新员工扩展视野。” Shelley说。
企业文化的传承创新也是一个“煎”“熬”的过程，在350多年的发展历程中，圣戈班一直致力于成为“每个人幸福生活的源泉，人类美好未来的基石”， 慢“煎”细“熬”，坚持创新，注重人才多元发展， 包括女性领导力发展的各种包容文化才更能浓香醇厚，才能让人感受到幸福。
（撰文：Melody、陆怡）
沈悦女士简介
沈悦女士自2013年起至今担任圣戈班穆松桥亚太区高级人力资源总监。同时， 沈悦女士志愿建立女性员工发展平台-穆兰学院，担任圣戈班穆松桥中国穆兰学院主席。通过这一平台积极推动内部多元化人才发展和包容的文化，培养和发展女性领导力。并积极推动青年人才加速发展， 提供个人教练助力领导力发展。
沈悦女士在圣戈班集团工作已经超过十四年，在此之前，曾在雀巢上海有限公司工作了近十年，担任人力资源经理。另外，曾在西门子中国有限公司汽车电子事业部担任中国区人力资源高级经理。
沈悦女士有多年欧洲跨国公司人力资源战略制定，组织设计和组织发展， 人才管理和发展， 建立企业大学等经验， 丰富的中外文化融合，跨文化交流，人力资源高效运营管理，教练组织文化的推动等方面的经验。目前致力于人力资源创新转型， 以数字化，流程简化高效推动HR角色转型。
沈悦女士毕业于上海市师范大学英语教育专业，法国Mazars大学的全球高管EMBA在读。
关于圣戈班
1665年，法国路易十四财政大臣Colbert创立了圣戈班集团，最开始的业务是为凡尔赛宫供应建筑玻璃。圣戈班集团在2019年财富全球500强名列226位，连续5年获得“全球杰出雇主”认证，连续9年被评为全球百强创新企业之一。2019年销售额达425.73亿欧元。目前圣戈班已在巴黎、伦敦、法兰克福、苏黎世、布鲁塞尔、阿姆斯特丹等交易所上市。圣戈班设计、生产并分销高性能材料，为消费者提供创新解决方案，集团共设四大运营大区和一个全球事业部，业务运营遍布全球68个国家，拥有约17万名员工。这些材料和解决方案遍布于建筑、交通、基础设施和工业应用的方方面面。
1997年，圣戈班管道业务部来到亚洲，在中国成立圣戈班管道系统有限公司以及生产基地，拥有1,200多名中国员工， 并和亚洲其他国家各经销商合作， 为中国和亚洲用户提供高品质的穆松桥品牌球墨铸铁管道系统，并提供案例研究、现场指导、工程设计、管道铺设等技术服务。其所有下属工厂均通过 ISO9001质量认证体系，所有产品都严格执行（甚至超过）欧洲产品标准 (EN545) 、国际产品标准(ISO2531)和中国产品标准(GB13295)。